宇通是如何領跑客車行業的？

  

前言：如果您的企業在十幾年前還和宇通處在同樣的水準，并且一直也很重視研發、也有一定的政府支持、老總親力親為，員工加班加點，但是現在卻和宇通有著相當的差距，為什么呢？看看下文，也許會對您有所啟示。

 

“宇通今年賣了4萬輛”。

 

“宇通第4萬輛客車下線了”。

 

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這條新聞不僅在客車界，就是整個商用車行業都引起了不小的震動。
當筆者問起一家同行企業的感受，這個人笑著說：“感受？羨慕嫉妒恨（網絡熱詞），哈哈！”

 

4萬輛，不但是中國第一，也是世界第一。

 

為什么宇通客車做到了，其他客車企業沒有做到？特別是有些客車企業，在十幾年前還和宇通有著相似的背景、實力和銷量。十幾年的時間里，宇通為什么能和自己有著相似基礎的企業拉開差距，一騎絕塵？

 

筆者仔細分析發現，宇通并沒有很硬的背景、過人的天賦，也不是最刻苦的那個。宇通之所以領先，是因為方法正確。宇通能夠正確地配置自己的資源去生產產品，能夠在產品功能上正確配置資源滿足消費者，也能夠正確地配置薪金福利等去滿足員工。宇通用正確的方法去生產，因此創造了最大的生產力。

 

說到生產力，這里就從生產力三要素：生產工具、勞動者和勞動對象，來分析一下宇通是如何通過這三方面的領先，從而整體領跑客車行業的。

 

生產工具

 

就馬克思主義政治經濟學而言，生產力中，生產工具是生產力水平最直接的表現。

 

最顯而易見的道理，打仗的時候，如果對手都用洋槍洋炮，如果自己還在用大刀長矛，那么無論將軍多么有智慧，士兵多么英勇，都不可能取得勝利。

 

宇通在1998年就使生產工具領先了對手一步，為以后超越其他競爭對手打下了基礎。

 

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1998年，宇通客車新廠區落成啟用，成為亞洲最大規?？蛙嚿a基地。這個客車生產基地的設備當時超越了幾乎所有競爭對手。擁有先進的生產工具，能夠生產出好的客車就是順理成章的事。5年后（2003年），宇通坐上客車行業頭把交椅，此后，宇通一直在生產設備上保持著行業的領導地位，包括研發、生產、實驗等工具，銷量也一直保持著領先優勢。

 

我們再來看客車行業的后起之秀、現在的大中型客車亞軍——蘇州金龍。這個1998年才剛剛進入行業的新軍，最初在蘇州市區內很小的一個工廠，只生產中型客車。2003年，蘇州金龍在蘇州工業園區建成了40萬平方米的新廠區，里面的設備水準也是當時中國客車行業的最高水準。正是從搬進新廠區開始，蘇州金龍發展加速，一舉從中客王變成全系列產品明星企業，一路趕超其他客車企業，現在雄踞宇通之后。其他比蘇州金龍干客車時間更長的諸多企業，也只能屈居蘇州金龍之后。
可以這么說，廠房設備陳舊是很多老客車企業的通病。這些老企業，無論辦公樓或者生產車間，都很破舊，設備簡陋、落后。生產基本是手工敲打，沒有現代化的機器人等。記者近日在一個老的客車企業看到，大到電梯按鈕、小到椅子，都有損壞的地方。記者坐在搖搖晃晃的椅子上，心里難免感慨萬千：這樣的企業如何能生產出讓人放心的客車來呢？

 

勞動者

 

馬克思說：勞動者是生產力的主體，也是生產力中最活躍最革命的因素。宇通能夠取得4萬輛成績的一個關鍵點就是，始終堅持兩心：“以客戶為中心、以員工為中心”。

 

很多客車企業老總可以做到以客戶至上，但卻很少把員工放在心上。記者初步調查了一下，很多老的客車企業一線工人的工資只有1000多元，普通技術人員和管理人員也只有2000多元，高級技術人員和中層干部只能拿到3000多元。無論怎么講企業文化、奉獻精神，如此低的收入又怎么能造出頂尖的產品呢？

 

宇通在員工收入上遠高于上述水平。具體來說，就是工人工資高于鄭州平均水平，管理人員工資高于客車行業平均水平。

 

可以這么說，宇通的員工收入并不是客車行業最高的。但是，宇通在滿足員工的需求上，絕對走在客車行業的前列。

 

員工的需求是全方位的，工資只是其中一個部分。宇通以員工為中心，就是全面了解員工需求，并在能力范圍之內，最大限度地去滿足。從西方經濟學的角度來說，如果年收入固定，那么均衡收入的效應（感受）要高于每月不均衡的收入。因此，宇通銷售業務員也許收入總額沒有某些客車企業高，但是相對穩定的收入能夠提高收入效應。

 

另外，宇通除了工資以外，福利也是比較好的，吃、住、行、用等，宇通都有安排。比如，返家車票、集體婚禮，重陽節給父母的禮物、暑假時孩子們的夏令營。這些關懷所帶來的效應遠大于同樣額度的薪金。

 

宇通以員工為中心，在事業、成就感、收入、發展空間等全方位滿足員工的需求。員工的需求得到了很好的滿足，也就能很好地發揮其主觀能動性與才能。這就使得宇通的生產力形成一個良性循環。

 

一個企業老總，在埋怨員工的時候，是不是可以先想一下，員工的工資是否太低了？自己是否了解員工的需求？

 

產品

 

經濟學上一個基本定律：資源永遠是稀缺的。也就是說無論怎樣的企業，資源相對于想要干的事情都是不夠的。在資源稀缺的情況下，就需要把資源配置到最有效率的地方，讓同樣的資源發揮最大的效用。

 

我們國家那么大，用戶那么多，我們應該滿足哪些細分市場的用戶？用戶的需求千差萬別，應該先滿足哪部分用戶的需求？

 

在這個問題上，宇通始終都能做到“抓大頭”。也就是說，宇通總是從占量最大的細分市場開始，依次滿足；在滿足用戶需求方面，宇通總是能從最重要也是最容易滿足（成本最低）的需求開始，依次滿足。宇通做到了這點，更多的用戶也就選擇了宇通客車。

 

而很多企業往往追求“高難度動作”，往往錯失了最大多數的用戶。

 

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比如全承載，這個技術是不錯的，但也有其缺點，一是價格貴，二是如果碰撞后，修復起來會非常困難。因此，宇通也有全承載客車，但是否推薦客戶購買，不在于技術本身，而在于用戶的需求。宇通的產品策略，基本上是根據最多的用戶需求什么產品來定的。

 

再比如，宇通往往不是第一個采用先進技術和工藝的企業，但是宇通往往能夠率先把先進的技術和工藝轉化成批量化、低成本的產品。十幾年前宇通不是最早對全車進行磷化的客車企業，但是，宇通做到了在全系列車型上進行整車磷化；宇通不是最早建成陰極電泳的客車企業，但宇通陰極電泳車的數量卻是最多的,也是工藝條件最為先進的。（因此也是成本最低的）。

 

宇通的兩個中心就是“以客戶為中心、以員工為中心”，宇通研發和產品的持續改進，基本上都是堅持“以客戶為中心”這個原則。相反，很多客車企業不是以客戶為中心，而是以“技術為中心”、以“產品為中心”。很多企業總愿意自己走在行業的前端，去研發應用一些更高端的技術。實際上，對用戶來說，能夠以最少的成本滿足需求就是最好的技術。

 

比如，宇通的發動機熱管理技術，有些企業不以為然，認為這個技術很簡單，并不深奧。其實，不管技術簡單還是復雜，只要能夠達到很好的效果就行。宇通客車通過發動機熱管理降低了油耗，這對客戶用戶就是好事，至于采用技術是不是足夠高深和尖端，用戶并不關注。

 

有的企業，雖然年銷量只有幾千輛，但是每年的新產品卻又數以百計；有的客車車型每年的銷量只有幾輛。產量過小就意味著成本過高。一個企業如果生產的產品種類過多，管理難度也會非常大，這樣大量的產品種類往往耗費大量的人力，致使不能有足夠的精力去關注質量。實際上，對于用戶而言，需求并沒有那么個性化，只要能夠滿足營運需求，外觀是不是換成新的并不是那么重要。

 

半年前，筆者在宇通采訪時，聽到這樣一個例子。研發部門設計出一款新產品，經財務測算，由于新開模具等原因，價格較老款產品增加3000元。銷售總經理問：“這款新產品較老產品性能和功能上有什么提升嗎？”研發部門回答：“功能都沒有變，就是外形變了?！变N售總經理問：“如果功能沒有變，為什么還要給客戶增加成本呢？新老產品對比，客戶不會為了外形變化就愿意多花3000元的?！边@款新產品因而沒有投放。

 

事實上，在很多企業做車型加法的時候，宇通一直在做減法。宇通在充分滿足用戶需求的前提下，不斷減少客車品種，并且通過產品配置器，減少選裝件的種類。宇通有的品種，雖然配置都是較高配置，但由于生產數量大，因此價格甚至比較低配置的競品價格還要便宜，這樣一來，客戶也樂意用較低的價格購買較高配置的客車，這樣就大大減少了車型配置的種類。

 

再說客車的性能。還是資源永遠是稀缺的原理?？蛙囈岣叩男阅苣敲炊?，應該怎么分配資源？宇通造車，基本上是堅持“好鋼要用在刀刃上”的方法。前些年，很多用戶還停留在車能用就行的狀態時，宇通的車最注重耐用，這幾年，用戶需求全方位升級了，宇通就更加注重產品整體的價值最大化。無論宇通的策略如何改變，其目的都是用最小的成本達到最大的效用。

 

宇通的均衡

 

如果把客車競爭比作學生考試，宇通就是那樣的學生——所有的難題不一定都會做，但是基本知識從不丟分，每科成績都很均衡，沒有嚴重偏科現象。而且，宇通學習注重方法，總是能用最少的時間學到占分最多的知識點。宇通也許每門功課都不是滿分，但是每科成績都是優秀，某些擅長的課程還能考第一，因此，宇通做到了總分第一且遙遙領先于其他學生。

 

作為一個企業，能夠滿足消費者的需求，就是好“貓”。而在有限的鈔票面前，也不存在不理性的消費者。消費者買了你的產品，證明你的產品滿足了他的需求；消費者不買你的產品，證明你不能滿足他的需求。宇通能賣出最多的產品，證明宇通滿足了最多消費者的需求。這個就是硬道理，也是其他其他企業和宇通的差距所在。