宇通湯玉祥：在黃河邊鍛造藍色海軍

 

“現在我們開始考慮5年之后的事情了，因此國際化經營是必然的趨勢。”抽著最喜愛的古巴雪茄，坐在寬敞的辦公室的沙發上，湯玉祥輕描淡寫地說道。

　　

$Next$

 

湯玉祥是座落于中國腹地河南的鄭州宇通客車股份有限公司董事長、宇通集團有限公司總裁。今日的河南早已不再是落后、農業的代名詞，其經濟總量已居中西部第一，成為全國新興工業大省。2010年規模超200億元的宇通集團就是其中一個“代表”。比起中國家用轎車企業財大氣粗卻只是靠著國外品牌“搶”百姓的錢相比，中國客車工業的成就足以讓國人揚眉吐氣，自主品牌在國內市場占有率達到90%以上，其中宇通多年前就是第一品牌了。

　　

2010年12月26日，宇通客車在自己的現代化工業園迎來一個特別日子——年產第4萬輛客車下線儀式。這個數字可能客車行業外的人會覺得奇怪，但在中國客車工業界來說，它卻是一個了不起的成就，因為，中國客車市場年銷量也僅有十多萬臺，這意味著在2010年銷售的中國大中型客車中，宇通的市場占有率達到25%以上!

　　

最新的數據顯示，宇通客車2010年產銷均大幅增長，銷量比2009年增長46.1%。這在湯玉祥的預料之中，早在2010年年初，他便提議讓出股份公司總經理職務，讓年輕的技術派牛波接替，以便能集中精力布局長遠的戰略，其中的一個重要課題就是國際化，在他的烈火雄心中，在黃河岸邊同樣可以打造一支藍色海軍。

　　

巧合的是，他選擇的日子既是西方圣誕節的次日，也是中國革命領袖毛澤東的誕辰日。這是否意味著這個生于毛澤東時代(1953年)，工作于改革開放年代(1981年進入宇通)的企業家要在21世紀銳意將宇通真正“走出去”，成為全球一流品牌?

　　

技術驅動的海外營銷

　　

宇通的海外銷售早在2003年就開始了，2003年，湯玉祥和他的團隊帶領宇通成功地坐穩了客車行業的頭把交椅之后，便把目光轉向海外。2005年，宇通的海外戰略正式成形。但乍出國門，首先遇到的便是技術門檻。

　　

2005年，一個主動上門的俄羅斯客戶請求進口宇通的產品。產品進入俄羅斯后宇通針對用戶提出的83項意見進行了認真改進，一舉通過俄羅斯的質量認證。

　　

同一年，宇通向古巴市場出口時，采取融入當地的長線策略，通過向古巴輸出散件，同時輸出技術——在當地培養技術人員，之后當地每生產一輛客車都要付費，并且要使用宇通的商標，因此不光是客車出口，品牌也出口了。

　　

宇通在海外的做法是，每到一個國家，宇通都會先建立自己的銷售與服務網絡，而技術人員則是服務的主力軍，現在，宇通的售后服務網點已經覆蓋到全球一半以上的地區，組建了一個專業化程度高、技術能力強的海外售后服務團隊。宇通人稱這種做法是“以技術換市場”，與國內轎車工業的普遍做法正好相反。

　　

宇通在國內客車行業屬于技術派的代表，篤信要想做中國客車第一，就要有“真功夫”，多年來，宇通堅持將每年收入的4%投向研發，技術的持續投入令宇通實現了良性循環。早在2004年，宇通客車就通過了由德國DQS主導的ISO/TS16949:2002版質量管理體系認證，使得產品品質實現了與國際先進水平的同步接軌。2006年3月，宇通自主研發的ZK6831DA型客車順利通過美國DOT認證。目前，宇通無論是在底盤配置、車身設計上，還是在制造工藝、耐用可靠性上，宇通客車都達到了國際同步國內領先的水平。

　　

不到20年的時間，宇通的研發實力發生了巨變。1996年，宇通成立了省級技術中心;2000年，成立了行業首家博士后科研工作站;2003年，宇通成立了國家級技術中心;2007年，宇通建立了客車行業唯一的整車道路模擬試驗室、CAE分析計算中心……2010年，宇通的技術人員超過600人，主持和參與40項國家或行業標準的制定，擁有各類專利178項，年度推出20個新產品。

　　

$page$

 

這種以技術輸出為主的出口模式創造了當時中國客車第一出口大單，并產生了很大的市場影響和國際影響。據介紹，第一批宇通客車進入古巴之后，就迫使當地競爭品牌不得不降價以對，盡管如此，宇通客車在2005年至今還是占到古巴的客車交易份額的90%以上。但湯玉祥仍然不滿足，他要走的是高附加值、高技術的品牌出口之路，而這條道路上還有許多障礙，比如一些核心技術，如發動機和車橋的關鍵技術仍掌握在跨國巨頭手中，德國、美國等國家的排放標準遠遠高于中國。

　　

因此，盡管內心擁有極強的企圖心，但宇通對參與國際競爭異常清醒，他們拋棄急功近利的想法，主動采取了“農村包圍城市”的戰略，把第二、第三世界國家作為首選進入的市場。在宇通看來，國際化不是一次戰役，而是一項長期的戰略。“宇通看重海外市場，并不是說一年銷售額多少，給公司帶來多大的利潤，更看重的是讓公司看到的新的增長點和新的戰略方向。”一位負責人如是說。

　　

湯玉祥認為，國內企業要真與國外企業平等競爭需要五年甚至十年之后。因為，產品可靠性和品牌美譽度不是一天兩天就能建立起來的;而且，中國的客車零部件五到十年后會有一個大的提高，這些基礎工藝的提升有助于中國制造的產品與國際水平相接近。

　　

即便如此，2003年到2008年金融危機爆發前數年里，宇通客車的大躍進式發展不但令業界震驚——其出口量多年位居榜首，連一貫高傲的歐洲國際客車廠商也不得不重新審視這家來自東方的中國客車力量。

　　

國際化管理運作基因

　　

在湯玉祥看來，要把客車行業真正的做大做強，關鍵在于企業內在的提升，技術是其一，管理則是其二。從1993年接手經營宇通客車開始，湯玉祥從未放棄的就是管理轉型。即便在金融影響較深的2009年也在堅持，這一年公司啟動全面的管理轉型項目，深入推進營銷管理、供應鏈管理、生產管理和研發管理等管理變革項目。

　　

2005年，湯玉祥在企業內部明確提出，宇通國際化不是一個部門而是整個企業，包括整個管理體系的國際化。而早在此之前，宇通對管理體系的建設高度重視，而且起點非常高，要與國際一流水平看齊，并選擇國際性的公司作為顧問伙伴。

　　

2002年，宇通正式啟動與SAP合作全球排名第一的ERP信息化項目，而且一上就是高起點，同時上8個模塊，在此之前，湯玉祥甚至沒有對ERP進行過全面評估!但湯的決心一下，全公司堅決執行，僅一年多的時間就運行順暢，率先在客車行業樹立起“管理優先”的原則，拉開了企業持續管理優化的序章。

　　

另外，2003年宇通與全球最大的源于歐洲的戰略管理咨詢公司羅蘭·貝格的牽手一直為業界所稱道，在雙方的合作過程中，羅蘭·貝格與宇通就戰略、文化、品牌和人力資源等多個維度展開了合作。通過這一合作，羅蘭·貝格一方面為宇通量身定制了創新的戰略決策，通過實施業務多元化和合理的銷售系統、業務流程重組、高效的組織結構等措施，優化了宇通的管理秩序;另一方面，宇通的中高層管理者也因此受益，因為這些合作，宇通鍛煉出了一批勤于思考且尊崇企業發展目標的優秀管理層隊伍。

　　

2004年，宇通又和全球最大的信息技術和業務解決方案公司IBM等公司合作實施了企業的流程再造項目。這一項目的實施從根本上考慮和改善了宇通的體系流程，使宇通在成本、質量、服務和反應速度等關鍵指標上取得顯著提高。宇通流程再造的核心是加強顧客的滿意度，而核心思想是打破企業按職能設置部門的管理方式，代之以業務流程為中心，重新設計宇通的管理過程，追求全局最優，而不是個別最優。

　　

在此之后，宇通陸續上馬了KOA與SAP系統集成服務合作、全面激勵項目、精益生產管理咨詢、CRM、SAP—HR項目、精益學院、流程與變革管理項目、需求管理項目、AOS等，2008年又實施了SAP全面升級項目……通過這些優化管理類項目的有效實施，宇通用一種開放的視野促進了企業執行力的提升，通過兼容并蓄的管理合作，宇通在拉開與國內同行之間管理距離的同時，也不斷培育了企業的國際運作基因，包括制度體系和員工的思維與行為習慣。

　　

2009年，宇通國際市場部與科特勒營銷資咨集團合作了國際市場營銷管理項目。這些與國際性合作伙伴的合作似乎不像是一家深處內陸的企業，倒像一個具有全球視野和運作體系的跨國公司。

　　

但是，誰能說黃河岸邊不能訓練出一支遠洋水軍呢?宇通正是靠著這種拼搏精神、大志胸懷、勇敢進取，在一個內陸省份努力鍛造一個全球性企業的核心競爭能力。盡管目前海外市場份額沒有占據宇通的一半，盡管中國企業進軍海外還有許多障礙需要克服，但宇通正時刻訓練、枕戈待旦、大膽設想、步步為營推進著自己的國際化戰略。假以時日，它或許會再次令海外一流對手目瞪口呆。

　　

聽聽湯玉祥是怎么說的吧，他可不是個輕易夸海口的人：“怎么把宇通從中國名牌變成國際名牌，這就是我們接下來要全力做的事情。”