五問Heidi Stock 博世如何施行多樣化管理？

 

博世如何理解多樣化？

 

Stock：博世對多樣化的定義是：從全球員工的差異之中創(chuàng)造各種機會。我們積極接納員工們千差萬別的思維方式、生活方式以及經(jīng)驗和觀念，因為這一切都有利于公司的長期成功。博世的目標(biāo)是更好地利用員工的共性及差異性來推動員工隊伍及公司的發(fā)展。

為什么博世如此重視多樣化？

 

Stock：博世非常倚重高素質(zhì)員工的專業(yè)能力。作為一家全球性技術(shù)與服務(wù)提供商，我們的業(yè)務(wù)成功取決于員工的創(chuàng)新實力。歸根結(jié)底，通過開發(fā)、生產(chǎn)和推廣各類技術(shù)來踐行“科技成就生活之美”理念的正是我們的全體員工。通過這些努力，他們可以改善千百萬人的生活品質(zhì)。因此，我們非常重視混合式的團(tuán)隊：這種團(tuán)隊往往能創(chuàng)造更好的成績，并且能開發(fā)出更出色的解決方案。不同的觀點是激發(fā)新創(chuàng)意、催生新方法的重要動力。同時，我們也很歡迎‘差異性’。這不僅能為員工創(chuàng)造一個健康的工作環(huán)境，而且還能成為工作動力的來源。這能改善協(xié)作，有助于企業(yè)取得成功。

 

多樣化在公司內(nèi)有多重要？

 

Stock：公司創(chuàng)始人羅伯特?博世很早就對文化多樣化非常重視。現(xiàn)在，多樣化已牢牢根植于我們的企業(yè)戰(zhàn)略之中。我們在多樣化方面采取的舉措涉及四大要素：年齡、性別、國籍以及工作文化。對于多樣化，企業(yè)通常只注重男性與女性之間的協(xié)調(diào)配合。但我們的做法遠(yuǎn)不止于此。憑借多層次的多樣化管理舉措，我們讓全球各地的所有員工——不論性別、年齡或國籍——都能充分感受到公司對自己的重視，都能清楚認(rèn)識到公司鼓勵他們發(fā)揮所長，挖掘內(nèi)在潛力。這一點特別重要，因為我們大概有三分之二的員工都在德國之外工作。而且，博世約四分之三的銷售額都來自德國以外的地區(qū)。

 

工作文化的建設(shè)如何融入公司的多樣化戰(zhàn)略？

 

Stock：博世的工作文化是公司多樣化戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素，因為每個員工都有自己的職業(yè)理想、生活方式以及個人目標(biāo)。隨著人生不斷步入新的階段，一個人生活和工作內(nèi)容的輕重主次也會逐漸變化。不過，我們的員工不必做出非此即彼的選擇。例如，我們的工作時間非常靈活，無論員工身在何地、來自何種文化、供職于公司的哪個部門，他們的各種需要都能得到充分滿足。初入職場的年輕員工可能希望有更多的時間從事自己的業(yè)余愛好。再往后，他們可能會更重視家庭生活。對年齡較大的員工來說，有時間照顧家人可能也很重要。無論個人狀況如何，我們應(yīng)該讓員工在自己的各個人生階段都有機會為公司貢獻(xiàn)才干。

 

在博世員工的日常工作中，多樣化體現(xiàn)得有多明顯？

 

Stock：有幾項數(shù)據(jù)清晰地表明了博世的多樣化。我們的全球員工來自150個國家。公司員工近25%是女性。鑒于博世是一家技術(shù)公司，80%的工作崗位都與數(shù)學(xué)、信息學(xué)、自然科學(xué)及工程有關(guān)，做到這一點實屬不易。博世許多項目都是多樣化的杰出典范。例如，位于上海的博世中央研究院中國分部，超過30%的研發(fā)工程師是女性，從事著新能源汽車技術(shù)的前瞻性研究。而旨在于日常駕駛環(huán)境中測試高度自動化的汽車的項目，分別在德國和加利福尼亞兩地開展。項目團(tuán)隊包括來自德國、美國、印度等多個國家的員工。在博世，這樣的配合協(xié)作每天都在進(jìn)行，這說明跨越國家和文化界限的協(xié)作已經(jīng)在公司蔚然成風(fēng)。