李大開：從四個半月發不出工資到全球第一

　

    改革和產品是驅動生產力的兩大強勁引擎

　　記者：2001年湘火炬與陜齒分別持股51%和49%合資成立陜西法士特齒輪有限責任公司，之后法士特的第一大股東又變為濰柴動力并在2005年改制成陜西法士特汽車傳動集團有限責任公司。除了這些我們所看到的歷史記錄，法士特在發展過程中還經歷了哪些關鍵戰略？

　　李大開：第一是擺脫了原來重汽集團的經濟體制。我們1985年時被納入原中國重型汽車集團，如果原來的集團不解體，那么我們就不可能走到現在。那時我們沒有產品的開發規劃權和定價權，作為集團下的直屬廠，只管生產。2000年重汽集團正式解體后我們獲得了新生，計劃經濟步入市場經濟時期。到2001年我們和湘火炬合資，經濟體制轉化為多元，這時候企業算是真正步入了市場，從員工到領導思想上都發生了巨大轉變，由原先的"國有企業上班拿錢天經地義"到"上班不一定拿錢、創造勞動價值才能夠拿錢"。

　　聯手湘火炬是雙方"情投意合"。當時湘火炬在2001年剛從股市上募集了幾億資金要投掉，而法士特那時銷售收入只有一個億，卻欠銀行五個億。當時這個決定為我們提供了資金和改制的機會。

　　有些國有企業在轉型時希望由民營企業來控股，自己就能夠得救，但之后卻被民營企業弄得管理混亂，資金挪走，設備賣掉，這樣不少企業在轉型期間最終走向沒落。而我們的團隊恰恰借助了這個機會進行大膽的改革，以企業的前途命運為出發點，而不是領導者個人利益出發，團結員工，才有了現在的發展，這是關鍵點之二。

　　記者：在這個轉型和改革的過程中有沒有一些深刻難忘的經歷？

　　李大開：非常多。法士特今天能做到全球最大的重型變速器制造商和銷售商，變速箱在國內8噸以上重型汽車市場占有率超過86%，15噸以上超過92%，被國內50多家主機廠的上千種車型選為定點配套產品，為什么？我們有務實的企業文化和強大的營運能力，我們的核心技術沒有流失，技術人員沒有一個跑掉。不一定企業運營好，開給技術人員的薪酬高，他才不會跑掉，我是1995年出任廠長的，最困難的時候是法士特還直屬重汽集團，那時四個半月發不出工資，但技術人員沒有一個跑掉。他們知道跟著我干有前途，而困難只是暫時的，我們上下共甘共苦。

　　再舉一例，當年我看到很多集團企業的技術人員大批流失掉了，說實話我也很緊張，所以我們對我們的技術人員實行津貼，當然這個津貼只針對有特別貢獻的技術人員，覆蓋面占到技術人員的60%，一等二等三等的技術人員的月津貼分別為200、100和50塊錢。部分人的工資水平當時比我還高很多，但是另外40%的工程師我一分錢津貼也不給他們，我要讓他們明白，企業想留住的人是真正有才能的人，企業要讓那些精英骨干感受到企業對他的重視。所以我們企業的技術人員一個都沒有走掉，但底層工人不滿意，工人們寫匿名信向上級反映，聯名強烈要求取消知識分子津貼制度，他們說，國家給國務院政府官員一個月的津貼是100塊錢，憑什么給技術人員200塊？但到現在工人都說，幸虧當時留住了技術人員，要不然沒有我們今天的發展。

　　記者：剛才提及的四個半月沒工資，堅持下來很難吧。

　　李大開：是，當時一分錢也沒有，我自己也沒工資。我給他們的承諾是我們進行改革、產品研發，將來我們的企業會把所有人的付出都補償回來。我一直以身作則，最看不慣一些企業的領導過得很滋潤，而工人卻在受苦，正因為我們上下一心，ISO9000質量管理體系認證等都是在這個最困難的時候完成的。

　　記者：與湘火炬合作很成功，2001年合資，2003年時收入就達到12個億，2005年25個億，去年產銷收入雙雙突破60億元。

　　李大開：對。這些業績并不像有些企業是通過投股和資產劃割來達到收益，都是企業自己做起來的。這些飛躍得益于中國重型汽車的飛速發展，再者我們的產品適合中國的國情，質量好，故障率低，價格比別人低。此外，我們不光針對中國市場配套，也拓展國外的市場。我們每年和美國和歐洲配套都有幾百萬，每年出口上萬臺變速箱給東歐汽車廠。