客車行業再洗牌 客車龍頭宇通欲擴大市場份額
今年年初以來，宇通客車[12.81 4.83%]的大客戶們紛紛接到邀請，邀請他們到鄭州的宇通工業園看看。宇通還給這一活動冠以一個很炫的名字：“價值探索之旅”。
在目前客車行業不景氣的背景下，宇通客車費這么大功夫搞活動的用意何在？宇通給出的答案是：增強客戶信心，應對危機。實際上，宇通是想在今年客車行業低迷的情況下擴大國內市場占有率。
在國際金融危機的沖擊下，國內客車行業由前幾年的高歌猛進急轉直下，無論是出口海外還是國內市場，均雙雙大幅負增長。今年1~4月，國內大中型客車的銷量依然下滑30%以上，與轎車市場的大幅增長呈鮮明對比。
客車行業走勢大幅滑落的情況下，一些實力弱小的企業開始退出，去年下半年以來，春蘭、美的等數家企業相繼退出客車行業。還有一些二三線客車企業雖未正式退出，但也處于停產狀態。
分析人士認為，金融危機將帶來國內客車行業的再一次洗牌，今后將會有更多企業退出。國內客車行業的集中度雖然在整個汽車行業中比較高，但客車企業數量依然多達一二百家。
這樣的行情為優勢突出的企業提供了擴張的機會?！暗兔詴r期，企業實力、產品品質等因素的作用才會凸顯出來。我們今年的目標是國內市場份額提升至少1-2個百分點。”宇通客車副總經理王文兵表示。
除了外部環境的條件，宇通客車近幾年的積累也是其逆勢擴張的底氣。4月底，投入6億多元的整車電泳工藝投入使用，使得其產品品質與競爭對手進一步拉開差距。更重要的是，宇通2007年啟動的全供應鏈管理體系轉型開始發揮效用。
在汽車行業，供應鏈管理不算新事物，尤其是合資企業，供應鏈管理系統已經稀松平常。但在產品批量小品種多、生產自動化程度低的客車企業，很少有企業嘗試供應鏈管理，甚至覺得沒必要。
宇通客車也是在產銷規模踏入每年2萬臺的臺階后，開始覺得有必要嘗試供應鏈管理。對于宇通客車來說，這次供應鏈管理轉型并不是理順采購環節那么簡單，而是研發、采購、制造、銷售各個業務環節的優化，是一次“業務流程的全面變革”。
客車銷售個性化很強，從關鍵總成到座位數都由客戶選擇。訂單像菜單一樣復雜，發動機用什么牌子、變速箱用什么牌子，座位數多少、空調選哪家。一些大客車訂單往往多達幾十項。
大中型客車的交貨期一般在30天以內，而生產旺季宇通一月的產量都在3000輛以上。短短一個月內，將幾千輛客車按照客戶不同要求準確無誤地生產出來，對于自動化程度遠遠低于轎車企業的客車企業來說，已經不容易。如果中間再發生客戶要求修改訂單的情況，很容易忙中出錯。
于是，2007年4月，宇通與IBM合作，啟動全供應鏈管理體系，從銷售、制造、采購乃至研發，多個業務部門一同圍繞供應鏈管理進行業務轉型。
推行供應鏈管理管理轉型后，采購部門將上萬個零部件納入信息管理系統進行編號，售出的每輛客車也有一個編號，這個編號成為該車的身份識別?？蛻糁灰獔蟪鲞@個編號，該車使用的所有配件信息都會一目了然。在龐大的備件庫中，售后服務人員很容易找到匹配的備件，售后服務響應速度大大提升。
同時，為減少庫存，保證最優化的采購，宇通市場一線的每位業務經理都要對所在區域未來幾個月的購買需求做預測報告，并納入業績考核，預測準確度高的有獎勵。
而業務部門傳給采購部門的報表除了實際訂單，還有詳細的預測需求訂單?！耙酝囊笫敲吭聢蠼o采購部一個大體的銷量預測，現在則是每個月兩次，分大、中型客車不同級別，包括關鍵總成的種類、數量，而且納入業績考核體系。”王文兵說，現在對市場預測報告的要求更為規范、詳細，要求“保2爭6”，即未來兩個月的要確保準確，未來6個月的爭取不失誤。
為了配合供應鏈管理轉型，2008年初，宇通對銷售體系進行了重大調整，原有的8個大區擴展至16個大區，每個大區經理平均負責兩個省區，同時兼任轄區內一個省區分公司的總經理，具體負責一個市場，以使其更了解一線市場。在縮小大區范圍的基礎上，加大各省區分公司總經理的管理權限。
王文兵解釋說，這樣做的目的是為了決策前移，加快市場反應速度。
雖然宇通的供應鏈管理轉型尚未完全到位，但已經開始發揮效用。宇通財務部門的負責人介紹，2008年供應鏈管理轉型使得公司的管理成本減少4000多萬元，毛利率提升2個百分點。
在管理轉型開始見效后，今年宇通借著將客戶請進來的“價值探索之旅”等活動，開始擺出擴張姿態。
從前4個月的銷量看，宇通的市場份額有所提升。中國客車統計信息網首席分析師佘振清的產銷數據顯示，宇通前4月的銷量為6224輛，市場份額17.61%，比一季度的16.16%多出1.45個百分點；宇通1-3月的市場份額，比1-2月又增加了0.85百分點。
